5. Организационные отношения в системе менеджмента.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления , уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

ведение

Управление в широком понимании есть функция некоторой системы, направленная либо на сохранение основного качества системы, либо на выполнение программы, обеспечивающей устойчивость функционирования системы и достижение ею заданной цели, либо на развитие системы.

Управление является необходимым условием нормального функционирования всякой системы. Любой процесс, безотносительно к его природе, может осуществляться в нужном направлении только при наличии управляющих воздействий со стороны органов управления. Это подтверждает актуальность этой темы.

Цель курсовой работы изучить систему управления, ее составляющие в современной организации. Согласно поставленной цели в ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи: изучены организационные отношение существующие в систему управления, рассмотрена организация как явление и как процесс.

Проанализированы подсистемы: методология управления, процесс управления, структура управления, техника управления и их элементы.

Показано место системы маркетинговой информации в стратегическом планировании.

Объектом исследования является система управления, а предметом исследования являются все элементы подсистемы и коммуникаций между ними, а также процессы обеспечивают функции организации.

Для раскрытия данной темы была проработана учебная литература следующих отечественных авторов: Скрынченко Б.Л., Вершигора Е.Е., Алиев В.Г., Медведев В.П., Кнорринг В.И., Демчук О.Н., Гольдштейн Г.Я., Томилов В.В., Поршнева А.Г., Румянцева З.П., О.А. Зайцева.

Методологические основы управленческой системы

Организационные отношения в системе управления

Термин организация в широком смысле рассматривается как «предприятие - функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникаций, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества» .

Последователи выделяют четыре существенных момента организационной функции:

1) разделение труда;

2) департментализация;

3) распределение власти;

4) координация .

Рассмотрим данные моменты:

Разделение труда это основа организационных отношений.

Логика аргументации в пользу специализации состоит в том, чтозадача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою очередь, ведет к возрастанию эффективности и продуктивности организации.

Все нижеперечисленные факторы выражают преимущества специализации:

Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие

Отбор и обучение упрощаются

Быстрее приобретается необходимый опыт

Возрастает эффективность

В распоряжении имеется большее число работников

Повышается скорость выполнения роботы

Возможно одновременное выполнение операций

Специализация увеличивает выбор

Один из способов, которым менеджеры пытаются определить уровень соответствия специализации, состоит в оценке деятельности в двух измерениях, глубина деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности - это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью.

Размах деятельности определяется протяженностью по времени цикла деятельности и числом включенных в него операций.

Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менеджеры могут оценивать возможность для получения пользы от специализации, состоит в изучении характеристик заданий.

Характеристики заданий. Некоторые исследователи предприняли попытки описать характеристики заданий или принципы измерений различных видов деятельности, чтобы направлять менеджеров в процессе определения содержания индивидуальных заданий. Они определили пять таких характеристик (таблица 1).

Организуя производственный процесс, эффективно работающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специализации и человеческими представлениями, часто связанными с уменьшением или расширением размаха деятельности и глубины. После того, как менеджеры разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуждается в организации.

Основополагающий элемент процесса организации, позволяющий сделать это,- департментализация .

Таблица 1

Характеристики заданий

Характеристика	Высокий уровень	Низкий уровень
Разнообразие мастерства - набор различных навыков и талантов, требуемых для выполнения задания
Определенность заданий - выражает степень завершенности выполняемой работы	Модельер-парикмахер	Рабочий на конвейере
Существенность задания - степень, в которой деятельность влияет на благополучие или работу других людей как внутри, так и вне организации		Клерк в розничном магазине
Самостоятельность - степень свободы, с которой работник может выполнить свою деятельность	Менеджер по маркетингу	Клерк по оплате счетов
Обратная связь - уровень специфической информации об успешности выполнения задания; поступающей к исполняющему его работнику	Аналитик по безопасности	Горничная в отеле

Департментализация - это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для использования определенных организационных задач.

Виды департментализации:

Функциональная департментализация - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел.

Функциональная департментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций.

Основные преимущества функциональнойдепартментализации:

Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.

Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.

Функциональнаядепартментализацияхорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки функциональной департментализации:

Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.

Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.

Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.

Могут возникнуть узкие места при переходе роботы от одного отдела к другому.

Департментализация по продукту

Департментализация по продукту - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает.

Преимущества департментализация по продукту:

Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы

Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании

Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены

Департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению

Недостатки департментализация по продукту:

Отделы имеют тенденцию сосредотачиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах своей организации

Страдает согласованность действий среди подразделений

Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организационные компании, потому что каждый отдел должен иметь штат специалистов

Департментализация по потребителям

Департментализацияпо потребителям - это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

Преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции.

Департментализация по географическому положению

Департментализация по географическому положению - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов.

Недостаток департментализации по географическому положению состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата .

Рассмотрим типы власти и характеристики ее осуществления

Третий элемент, главный для принятия большинства организационных решений,- это распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации.

Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием.

Распределение власти между организационными уровнями часто называют децентрализацией.

Власть - инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели.

Типы власти:

Линейная власть - это основополагающий тип власти в организации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации.

Штатная власть - ею наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные единицы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд.

Функциональная власть - предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть.

Процесс делегирования власти.

Делегирование - это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:

Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным;

Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей;

Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.

Предписание обязанностей - это первый элемент процесса делегирования.

Обязанность - это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять.

Второй шаг в делегировании состоит в том, что менеджер предоставляет власть подчиненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой обязанности.

Ответственность, третий элемент делегирования,- четкая осведомленность подчиненного о том, что в результате делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям.

Централизация и децентрализация

Децентрализация - указывает, что власть широко распределена по всей организации. Централизация - означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Концепция конусообразия власти часто используется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и децентрализация. Эта идея, изображенная на рис. 1, очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается - зависит от уровня централизации.

На рисунке приводится сравнение размеров суждения власти в централизованных и децентрализованных организациях.

Президент Служащие

Рис. 1. Централизованная власть в сравнении с децентрализованной

Рассмотрим роль координации в организационном процессе

Координация - это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах:

) «групповое усилие»

2) «единство действий»

3) «общая цель»

Единство команд было подвергнуть критике в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили потребность в новых организационных формах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник - подчиненный». Однако дух этого принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь. Схематичное изображение такой цепи дано на рис. 2.

Обратите внимание, что существует только одна линия, проходящая через каждый уровень. Следовательно, служащий («позиция «Н») связан с высшим менеджером (позиция «А») посредством менеджеров на уровнях «F», «D» и «В».

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственно начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд.

Рис. 2. Скалярная цепь и «мостик»

Для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемый «мостик», связывающий менеджеров одного уровня. На рис 2 менеджер на позиции «F» может связаться с менеджером на позиции «G» (без передачи по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз - по другой). «Мостик» - это разновидность неформальной организации. Они используются, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, что бы проходить высшие управленческие уровни .

Для того, чтобы добиться успешных организационных отношений в области управлении, в первую очередь, руководитель должен уметь делегировать полномочия и доверять своим подчиненным.

По результатам проведенного опроса представленного выше, выяснилось, что руководитель всегда принимает решения в индивидуальном порядке. Многие сотрудники считают, что решения луше всего должны приниматься в коллективе.

С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников множество задач, для достижения определенной цели. Руководитель, который не использует метод делегирования, не является настоящими руководителем. Ведь нужно уметь распределять полномочия между сотрудниками. Это позволит руководителю высвободить немного времени для себя, для других работ. Руководитель не должен брать на себя чересчур много ответственности. Это приведет к перегрузке руководителя, как физически, так и психологически, что приведет к неизбежным срывам планов в дальнейшем.

Делегирование и доверие подчиненным поможет руководителю принимать правильные управленческие решения в коллективе и успешно реализовывать организационные отношения.

В ООО «ЗАЩИТА» достаточно хорошо поставлен процесс краткосрочного и оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Все это выливается в то, что у организации нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия как таковая. Отсутствие стратегического планирования может привести к ичезновению организации, так как она не знает к чему стремится.

Однако осуществление стратегического планирования невозможно без четко выраженной и сформулированной миссии. Поэтому можно предложить следующее определение миссии ООО «ЗАЩИТА» - «Удовлетворение потребностей потребителей в высококачественных товарах наравне с высококлассным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя незаменимым и нужным для каждого нашего сотрудника».

Для совершенствования системы принятия решений и вознаграждений необходимо совершенствование функций организации, мотивации и контроля (нормирование труда, материальное стимулирование, удовлетворение социальных потребностей, потребностей в уважении и самовыражении, а также осуществление постоянного контроля за деятельностью фирмы).

Заключение

В теоретической части настоящей курсовой работы под названием «Функции управления» рассмотрена, проработана и сгруппирована научная литература различного характера. Далее были разобраны основные термины и понятия, касающиеся функций управления, так же была затронута тема эволюции взглядов на функциональное содержание процесса управления.

Практическая часть курсовой работы опирается на проведении социологического исследования посредством анкетирования сотрудников ООО «ЗАЩИТА» на тему функции.

В результате проведенного анкетирования сотрудников ООО «ЗАЩИТА», были сделаны следующие выводы:

Руководитель не придает должного значения внутренней и внешней организации;

Недостаточно развиты организационные отношения в управлении;

Недостатки по использованию функций управления.

Согласно задачам данного исследования, на основе информации, собранной и проанализированной в ходе изучения функций управления, были разработаны рекомендации, направленные на стабилизацию и совершенствование методов управления в организации ООО «ЗАЩИТА».

Сущность и содержание функции организации. Административно-организационное управление, оперативное управление. Полномочия и ответственность. Уровни полномочий. Линейные полномочия. Аппаратные (штабные) полномочия. Консультативный, обслуживающий и линейный аппараты. Рекомендательные, параллельные и функциональные полномочия, обязательные согласования. Цепь команд, единоначалие и норма управляемости. Делегирование полномочий. Эффективная организация распределения полномочий.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:

Консультативным (консультирование линейного руководителя);

Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Полномочия – совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Полномочия делегируют не человеку, а его должности.

Выделяется несколько видов полномочий :

А) Распорядительные полномочия позволяют принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полно­мочия могут быть общими, линейными и функциональными.

- общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

- линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достиже­ние поставленной цели, а также координировать их работу.

- функциональные полномочия сводятся к принятию соответствую­щими руководителями обязательных для исполнения решений, регу­лирующих деятельность работников, непосредственно подчиняю­щихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Б) Обладатели рекомендательных (консультативных) полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или испол­нителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются инициа­тивными, обязательными для исполнения.

В) Можно говорить о представительских полномочиях , дающих воз­можность действовать от имени высшего руководства. В их рамках выделяют:

- контрольно-отчетные полномочия , предоставляющие возмож­ность их носителям осуществлять в официально установленных рам­ках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации.

- координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которое ими наделяется, имеет право согласовывать деятельность других участников управления.

- переговорные полномочия на заключения внешних сделок, урегулирование конфликтов и прочее;

- согласительные полномочия состоят в том, что их облада­тель в обязательном порядке высказывает свое официальное отноше­ние к принимаемым решениям. Такие полномочия могут быть пре­достерегающими или блокирующими.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности , т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия.

Ответственность бывает ограниченной и неограниченной. Ограниченная ответственность означает, что лица, вложившие свои средства в предприятие, несут ответственность по обязательствам предприятия только в пределах своих вкладов. Неограниченная ответственность означает, что лица, вложившие свои средства в предприятие, несут совместную ответственность по обязательствам предприятия всем своим имуществом.

Существует понятие управленческой ответственности. Различают два ее вида: общую и функциональную. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Когда линейные руководители сталкиваются с проблемой, требующей специальной квалификации, они могут пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Специалисты, выступающие в качестве консультантов и не наделенные полномочиями, формируют так называемый консультативный аппарат.

В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства по специальным вопросам. Чаще всего в состав консультативного аппарата входят специалисты в области права, управления, новейших или специальных технологий, обучения и повышения квалификации, консультирования по работе с кадрами и пр.

Обслуживающий аппарат

В любой из областей, где используется консультативный аппарат, его функции могут быть расширены. Специалистам могут быть переданы полномочия, связанные с принятием содержательных решений в сфере их компетенции. Поскольку это всегда некоторая вспомогательная деятельность, обеспечивающая возможность более эффективной работы тех, кто занят основными видами деятельности организации, такой аппарат получил название обеспечивающего. Большая часть специализированных подразделений в составе аппарата управления отечественными организациями относится именно к обеспечивающему аппарату. Это подразделения, отдел кадров, отдел стратегического планирования, технологический отдел и другие аналогичные подразделения, имеющиеся во многих крупных компаниях.

Личный аппарат - разновидность обслуживающего аппарата, предназначенная для обслуживания не потребностей организации в целом, а лично руководителя. В состав личного аппарата входят секретари, референты, помощники руководителя. Их обязанность - оказывать помощь лично руководителю в исполнении его основных обязанностей. Члены этого аппарата не имеют никаких полномочий, их действия в организации или от имени организации всегда осуществляются по поручению руководителя.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством подготовки по поручению руководителя решений и назначений, фильтрования информации, поступающей к руководителю и контроля доступа к нему, они могут оказывать непосредственное влияние на деятельность организации. Личный аппарат руководителей высшего ранга часто обладает такой властью, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Концепция формальной цепи команд была применена евреями ещё в 1491 году до нашей эры. Следовательно, наилучший способ обеспечить чёткость выполнения команд заключается в том, чтобы подчинённый отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

Единоначалие - в классическом менеджменте (А. Файоль) идея о том, что в организации сотрудник не может в одно и то же время иметь больше одного руководителя, перед которым он ответственен за порученную работу. В противном случае возникает риск потери эффективности координации (нельзя «прыгать через голову» непосредственного начальника). Принцип единоначалия жёстко соблюдается в армии. На основе единоначалия строится деятельность министерств, ведомств, ряда государственных комитетов, отделов и управлений местных органов власти.

На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность,прежде всего в качестве координирующего механизма, поэтому большинство организаций пытаются его применять.

Норма управляемости

Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединённых под единым руководством.

Стремясь к наибольшему объёму контроля, руководители пытаются сохранить за собой наибольшее количество подчинённых. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации.

Многие теоретики менеджмента пытались определить идеальную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов, например, от квалификации персонала, характера выполняемых задач, уровня общего развития и профессионализма подчинённых, управленческих качеств руководителя.

Общим является то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости. Это способствует эффективной координации действий и постоянному контролю над подчинёнными.

Оптимальная величина рабочей группы, т.е. руководитель и взаимодействующие между собой исполнители, составляет от 5 до 9 человек (закон «7±2»), Это соотношение справедливо и для высшего звена управления.

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

Рутинная работа;

Специализированная деятельность;

Частные и малозначимые вопросы;

Подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

Установление целей;

Принятие решений;

Выработка политики организации;

Руководство сотрудниками и их мотивация;

Задачи высокой степени риска;

Необычные и исключительные дела;

Задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

Возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

Это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

Это лучший способ обучения;

Это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

Сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

Боязнь потерять власть и занимаемую должность;

Недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

Амбициозность и завышенная самооценка;

Боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов:

1. Принятие решения по отнесению того или иного вида деятельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению). Традиционно к линейной деятельности относят: производственную, сбытовую, финансовую деятельность. Этот вопрос требует ответственного решения для каждой конкретной организации.

2. Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий.

3. устранение препятствий эффективного делегирования полномочий.

Организационные отношения в системе менеджмента призваны в полной мере обеспечить выполнение конкретных и общих задач управления, должны сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение функций менеджмента. Вертикальное распределение определяется количеством уровней менеджмента, а также их директивными отношениями и подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то можно сказать, что оно определяется отраслевыми признаками, и может быть ориентировано на изготавливаемые изделия, вспомогательные процессы промышленного производства или пространственные условия производственного предприятия. В этих случаях организационные отношения в системе менеджмента регулируются распределением конкретных задач по структурным подразделениям предприятия. Кроме того, организационная структура в многом определяет компетентность в решении конкретных задач, а также взаимодействие отдельных элементов. Таким образом, создается иерархическая структура организации.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

• - приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
• - подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

• - принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
• - эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
• - устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
• - непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
• - прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
• - объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
• - безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
• - соразмерности ответственности данным полномочиям;
• - исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
• - приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
• - комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Существуют уровни вертикального и горизонтального разделения труда.

Вертикальное разделение руда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего; горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, финансах, исследованиях и разработках. Любой руководитель на каждом уровне управления наделяет определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления. Виды управленческих полномочий:

• 1) обязательные для исполнения распорядительные полномочия. Общие - присуще высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в ЧС. Линейные - осуществляются посредством прямой должностной связи: поощрения, наказание, организация работы персонала, поддержание морально-психологического климата.
• 2) Функциональные - определяющие методы решения поставленных задач, т.е. когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значить, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы.
• 3) Рекомендательные полномочия. Их особенность в том, что даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса.
• 4) Представительские, могущие реализовываться в таких двух направлениях, как: координационное направление (в круг координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления); контрольно-отчетное направление (контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации)
• 5) Согласительные полномочия, основанные на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.