Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать:
- - как оценку деятельности организации с точки зрения получения общего управленческого эффекта;
- - как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных;
- - как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.
При диагностике кризиса ведется исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени. Критериями диагноза организации являются основные технико-экономические показатели этой организации, применяемые в бухгалтерском учете.
Основная информация, необходимая для получения заключения об объекте, обобщается по двум основным блокам:
- – влияние факторов, стабилизирующих систему;
- – динамические свойства системы и масштабы их проявления.
Процесс диагностики --исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия.
Цель диагностики -- установить состояние объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику.
Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на совершенствование работы всех составляющих элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами -- прогнозом и анализом происхождения.
Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности организации, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.
Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов диагноза, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса. Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является организация самого процесса диагноза.
Диагностика начинается с анализа. На основе анализа выявляются общие закономерности и общие патологии развития. Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.
К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т. п.
Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. Экспертная диагностика строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных, коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности и др.
Линейное программирование -- математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Чтобы использовать этот прием, менеджер должен количественно определить цель -- параметр, который будет, подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).
Динамическое программирование -- вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с п переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге определяется экстремум функции только от одной переменной. В этом случае исследование проходит три этапа:
- * построение математической модели. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью модельных имитаций;
- * решение управленческой задачи;
- * анализ и обобщение полученных результатов.
Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития.
Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.
Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии организации, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.
Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.
- · Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
- · Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
- · Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
- · Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
- · Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
- · Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
- · Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
- · Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
- · Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
- · Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
- · Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.
Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.
Наиболее полная система отражает диагностику кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса. Такая комплексная оценка позволяет лучше судить об истинных причинах возникновения кризиса, а следовательно, и эффективнее с ними справляться.
1 этап. Установление объекта анализа.
Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это, скорее всего, свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.
Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные выводы.
2 этап. Определение системы параметров.
Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса.
3 этап. Определение ответственных лиц.
Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса.
Помимо этого, руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю.
4 этап. Исследование среды бизнеса.
Как уже отмечалось, факторы возникновения кризисной ситуации могут быть как внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют, об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат.
Выявление причин кризиса дает намного больший объем информации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро- и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д.
5 этап. Обоснование выводов.
На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме.
6 этап. Разработка плана и выбор стратегии.
Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.
Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств.
Это независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т. д. К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования. Обычно такая практика «приглашения» используется более молодыми предприятиями в силу неопытности. Однако и крупные фирмы прибегают к услугам специалистов.
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. У предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.
Подводя итог можно сказать следующее, возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития предприятия.
Антикризисное управление финансами организаций
Контрольная работа >> ФинансыФинансы организаций На тему «Антикризисное управление финансами организаций» Выполнил научный руководитель: Иваново 2011 Антикризисное управление финансами организаций ...
Антикризисное управление кредитной организацией
Реферат >> МенеджментТест по дисциплине «Антикризисное управление кредитной организацией» Вариант 2 Группа__________ Фамилия И.О. ... по страхованию вкладов Процедуры антикризисного управления кредитной организацией регулируются: только нормативными актами...
Разработка мероприятий по антикризисному управлению кредитной организацией
Реферат >> Банковское делоНам о теоретических аспектах антикризисного управления организацией . Вторая глава является аналитической... мероприятий по антикризисному управлению кредитной организацией . 1. Теоретические основы антикризисного управления кредитными организациями 1.1 ...
Антикризисное управление . Конспект лекций
Конспект >> МенеджментИ тактика антикризисного управления 1. Роль стратегии в антикризисном управлении 2. Разработка антикризисной стратегии в организации 3. Реализация выбранной антикризисной стратегии 4. Организация осуществления антикризисной стратегии...
Кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития.
В соответствии с диалектикой развития любая компания зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и прекращает свое существование либо переходит на новую ступень развития. В целях прогнозирования дальнейшего поведения компании менеджмент должен знать, на какой ступени развития она находится. Именно поэтому все большее внимание уделяется понятию жизненного цикла компании.
Жизненный цикл компании разбивается на отдельные стадии или фазы. В настоящее время отсутствует единая классификация такого разделения. Так ряд авторов выделяют такие стадии жизненного цикла компании, как рождение, развитие, зрелость, старение. На каждой стадии жизненного цикла выделяются факторы, способствующие развитию кризисного состояния компании. И, соответственно, важной задачей является своевременное выявление начальных признаков изменения существующего состояния компании.
Таким образом, кризисные ситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла компании.
Экономическая сущность понятия «антикризисное управление» непосредственно связана с пониманием кризиса компании. В научном мире еще не установилось общепризнанного представления о кризисах социально-экономической системы и отдельных компаний. На практике довольно часто проявление макроэкономических кризисов рассматривается лишь как систематическое невыполнение государством, финансовыми институтами и реальным сектором экономики своих обязательств. Кризисная ситуация в отдельных компаниях нередко воспринимается только как финансовая несостоятельность, а под мерами антикризисного управления понимается только внешняя санация и ликвидационные мероприятия.
Такая узкая трактовка понятия кризиса не позволяет комплексно выявить причины кризисов и меры по их устранению. Без внимания остаются возможности предупреждения и предотвращения кризисов на ранней стадии их возникновения, проведения определенных корректирующих мероприятий, позволяющих стабилизировать ситуацию. Кроме того, при узком понимании кризиса исключается возможность использования позитивных аспектов этого процесса, который можно рассматривать как переход компании в другое состояние.
Кризис предприятия складывается под влиянием множества факторов. Применительно к конкретной компании их целесообразно подразделять на внешние и внутренние. При этом внешние факторы не зависят от компании, и на них она не может повлиять, в то время как внутренние факторы кризиса возникают в результате деятельности самой компании.
Анализ внешних факторов включает изучение макроэкономической среды - политической ситуации, денежно-кредитной, инвестиционной, а также налоговой политики государства. Получив достаточно широкую информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев, на которых затем апробируется та или иная антикризисная стратегия предприятия. В результате сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать организации и приспосабливаться к ним.
К внешним причинам финансового кризиса предприятия можно отнести: действие закона стоимости; действие конкуренции; экономическую нестабильность в стране; действие инфляции.
В свою очередь, к внутренним кризисным факторам можно отнести жизненный цикл отрасли, длительность производственного цикла, конкурентные позиции компании, низкий уровень маркетинговой политики и применяемых технологий, физический и моральный износ основных фондов, непрофессионализм персонала компании, неадекватная структура управления и организации производства, отсутствие диверсификации производства, рискованная и чрезмерно агрессивная программа развития, ограниченность ресурсов, недоучет финансовых рисков, нерациональная структура активов и пассивов, неконкурентоспособные цены, слабые кредитные возможности, значительная дебиторская задолженность.
Также среди внутренних причин кризиса предприятия можно выделить следующие:
ü кризис стиля руководства, когда от руководителя требуется наличие новых знаний, новых подходов в управлении, а его способность к обучению ограничена или он принципиально не хочет менять стиль руководства;
ü кризис бюрократии характерен для тех предприятий, где сложилось субъективное отношение ведущих специалистов и администрации к выполнению своих функций - они не хотят ничего менять;
ü кризис независимости наблюдается у тех предприятий, которые находятся на стадии резкого увеличения объемов производства, при этом собственных средств не хватает, а поэтому привлекаются заемные;
ü кризис контроля наблюдается в организациях, где система контроля не может обеспечить своевременное и качественное выявление отклонений от стабильных, нормальных условий развития из-за отсутствия управленческого учета.
Сочетание вышеназванных причин приводит к общему кризису коммерческой организации.
Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения.
| | | 4 | | | | | |
