Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.
Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.
Компромиссы . Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.
Подходы к принятию решений:- трудно принимать хорошие решения;
- человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.
- интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;
- управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;
- рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.
Этапы рационального управленческого решения
- Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной.
- Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример — выбор (покупка) автомобиля.
- Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.
- Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.
- Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.
- Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.
Факторы, влияющие на процесс принятия решений
- Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.
- Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.
- Время. Успех не придет сразу.
- Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше.
- Взаимосвязь решений. Системный подход.
Методы принятия решений
Применяют такие процедуры, как научный метод , который состоит из следующих этапов:
- наблюдение — сбор и анализ информации;
- формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;
- верификация — подтверждение достоверности гипотезы.
- математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
- дерево решений;
- моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.
- физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;
- аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;
- математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.
Методы прогнозирования рациональных управленческих решений
1. Неформальная информация. Слухи. Промышленный шпионаж.
2. Количественные методы:
Анализ временных рядов . Тренды.
Задача: Определить объем закупки гамбургеров в декабре, если за последние 5 лет спрос в декабре падал в среднем на 10% по сравнению с ноябрем, а объем продаж гамбургеров в ресторане за последние 5 лет в среднем рос на 20% в год.
Корреляционно-регрессионный анализ . Коэффициент корреляции.
3. Качественные методы:
- мнение жюри. «Мозговой штурм»;
- модель ожидания потребителей. На основе прогноза изменений спроса;
- метод экспертных оценок. . Результаты опроса экспертов возвращаются им для обсуждения 3-4 раза. Таким образом добиваются согласования экспертов.
Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. В ходе выполнения четырех функции управления ( , организация, мотивация и контроль) менеджеры имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей.
Принятие решений характеризуется как:
- сознательная и целенаправленная , осуществляемая человеком;
- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
- процесс взаимодействия членов организации;
- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
- часть общего процесса управления;
- постоянная часть ежедневной работы менеджера;
- начало выполнения всех других функций управления.
Под управленческим решением следует понимать творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания законов функционирования управленческой системы и анализа информации об её состоянии на определенный момент времени, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.
Принципы принятия управленческих решений
Выделяют 10 принципов, которыми следует руководствоваться при принятии любых решений:
- Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.
- Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.
- Сомневайтесь.
- Старайтесь взглянуть на проблему с разных точек зрения.
- Ищите или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.
- Задавайте как можно больше вопросов.
- Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову.
- Перед принятием окончательного решения прислушайтесь к мнению других.
- Не пренебрегайте своими чувствами.
- Помните, что каждый человек смотрит на возникающие проблемы со своей точки зрения.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:
- иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);
- быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;
- иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
- быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
- быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
- быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
- быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;
- быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;
- обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителями без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.
Подходы к принятию управленческих решений
Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. В этой связи выделяют
Централизованный подход (рекомендует принимать как можно большее число решений на верхнем уровне управления) и децентрализованный подход (поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень)
Групповой подход (менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой) и индивидуальный подход (принятие решений только менеджером)
Подход «система участия» (менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения, но оставляет за собой право сказать последнее слово) и «система неучастия» (менеджеры не предусматривают участие со стороны в системе принятия решений и предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних)
Демократический подход (решения принимаются в пользу большинства) и совещательный подход (вовлекается множество человек в принятие решений и ищется компромисс между всеми мнениями)
Стадии принятия управленческого решения
- Уяснение проблемы (сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при которых эта будет решена).
- Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов решения по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов решения по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения).
- Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений).
Процесс разработки и принятия решений
Процесс разработки решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств. Лицо, возглавляющее разработку решения, должен: определить проблему и задачи при ее решении, цели решения и пути ее достижения, распределение работ по подготовке решения, определить людей, ответственных за их выполнение.
Процесс разработки решения при традиционном менеджменте включает следующие шаги:
- Обнаружение и формулировка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения.
- Сбор и информации о проблеме, подлежащей решению.
- Разработка критерия оценки эффективности решения.Оптимальный вариант решения - вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.
- Разработка альтернативных решений, анализ возможных вариантов решений. Анализ должен проводиться по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.
- насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;
- каков риск дополнительных проблем;
- какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.
- Реализация оптимального варианта решения. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:
- доведение решения до исполнителей;
- организация исполнения решения.
- Если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
- Если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
- Решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
- Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, но его мнению, вариант решения данной проблемы.
- Контроль за процессом осуществления принятого решения.Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.
Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.
При выборе альтернативы менеджер должен понять:
Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям являются главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Число всевозможных конкретных методов и моделей почти так же велико, как и число управленческих проблем, для разрешения которых они были разработаны.
ТЕОРИЯ ИГР – метод моделирования оценки воздействия принятого решения в условиях неопределенности, например, на конкурентов.
МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.
МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ – определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ – это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы.
ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ – методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Напр., анализ безубыточности.
Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.
Метод Делфи – экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
Методы принятия управленческих решений
Введение
1 Процесс принятия решений
2 Методы принятия управленческих решений
Заключение
Список литературы
Введение
Успешный менеджер отличается качеством принятия управленческих решений, основные критерии при этом - результативность и эффективность. Результативность принятия управленческого решения определяется тем, насколько оно соответствует стоящей перед менеджером задаче и, как он решает её. Принятие управленческих решений это ключевая компетенция управленца, это процесс предполагает определенную этапность и системный подход.
Эффективные управленческие решения - залог повышения эффективности всего общественного производства. От того какие решения мы принимаем, напрямую зависит, какие результаты мы получим.
Собственно, как самостоятельная отрасль менеджмента, дисциплина «управленческие решения» выделилась относительно недавно, это связано с рядом факторов. Ежедневно мы принимаем огромное количество различных решений. Некоторые из них не имеют какого-либо глобального значения в нашей жизни, некоторые достаточно значимы, порой мы, не задумываясь, совершаем какие-то поступки, порой, решаемся очень долго. Но в любом случае, мы сами всегда несём ответственность за совершённое. А если мы несём ответственность при принятии этих решений за кого-то (коллектив, персонал, семья, друзья), то и ответственность гораздо выше.
Именно для того, чтобы оправдать ответственность, научиться принимать наиболее правильные и эффективные решения в сфере бизнеса, управления людьми, потоками, и была выделена в самостоятельную отрасль наука о принятии управленческих решений.
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Итак, тема данной курсовой работы - методы принятия управленческих решений.
Актуальность данной темы объясняется тем, что от правильно выбранного метода или группы методов принятия решений зависит успех деятельности и эффективность работы компании.
Объектом работы является процесс принятия управленческих решений, а предметом методы принятия управленческих решений.
Таким образом, цель данной курсовой работы - проанализировать существующие методы принятия управленческих решений.
Для достижения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи:
Рассмотреть процесс принятия решений;
Изучить методы принятия управленческих решений;
Провести анализ методики принятия управленческих решений в ТК «Петрович».
Глава 1. Методология принятия решения в организации
1.1 Процесс принятия решений
Процесс принятия решений с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в выполнении элементов процесса принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения последующих процедур. С информационной точки зрения в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности. Формулировка проблемной ситуации как бы порождает вопрос «что делать?». Последовательное выполнение процедур приводит к формированию ответа на этот вопрос в виде «что и как нужно делать».
Процедуры принятия решений могут выполняться путем мышления лицом принимающим решение и экспертов, т. е. творчески, неформальным образом, и с применением формальных средств - математических методов и ЭВМ. В процессе принятия решений решается задача поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для решения этих задач используются методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения и обобщения.
Формальные процедуры заключаются в проведении расчетов по определенным алгоритмам с целью анализа вариантов решения, оценки необходимых ресурсов, сужения множества вариантов решения и т. п. Выполнение формальных процедур осуществляется лицо принимающее решение, экспертами, техническим персоналом и техническими средствами.
Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур (есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принята! решений и определить информационную модель процесса, на основ» которой рационально организуется сбор, обработка и хранение необходимой информации.
В процессе принятия решений выделяют три этапа: постановка задачи, формирование решения и выбор решения. На этапе! постановки задачи выполняются следующие процедуры: выявление и описание проблемной ситуации; определение времени, необходимого для принятия решения; определение необходимых для принятия решения ресурсов. Этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать? когда нужно ее решать? какими силами и средствами будет решаться проблема?
На этапе формирования решений выполняются следующие процедуры:
-анализ проблемной ситуации;
-формирование ситуаций;
-формирование целей;
-определение ограничений;
-генерация решений;
-измерение предпочтений решений.
Основной целью второго этапа является формирование вариантов решений и оценка их предпочтений.
На этапе выбора решений выполняются следующие процедур
определение допустимых (приемлемых) решений;
формирование критериев выбора решения;
определение эффективных (недоминируемых) решений;
определение единственного решения.
Рис 1. Схема процесса принятия решений
принятие решение управленческое
На рис. 1 приведена схема процесса принятия решений. Тонкими линиями показана последовательность выполнения процедур и итеративных циклов. Утолщенными линиями показаны потоки информации.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
§методологию управленческого решения;
§методы разработки управленческих решений;
§организацию разработки управленческого решения;
§оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
1.2 Методы принятия управленческих решений
Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.
Количество критериев выбора
Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.
Форма принятия решений
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
Способ фиксации решения
По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т. п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
Характер использованной информации
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.
Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.
Платежная матрица - это один из методов статистической тории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив, то, что может случится, с полной определенностью не известно, результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеют место.
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность или полную неопределенность. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится вероятность или возможность события.
По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу». Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.
В целом платежная матрица полезна, когда:
Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
То, что может случиться, с полной определенностью не известно.
Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.
Дерево решений - еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений.
Итак, проанализируем наиболее распространенные методы принятия управленческих решений.
Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения.
Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставиться проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:
1.До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме;
2.Проводится запись всех идей каждым членом группы
.Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить
.Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.
Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально производить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.
Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги:
1.Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.
2.Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету
.Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются
.Каждый член группы получает копию результатов
.После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.
.Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо.
Преимущество метода - независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.
Между групповым и индивидуальным принятием решений находится тот способ, согласно которому руководитель постоянно опирается на подготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.
Существуют также следующие методы анализа управленческих решений.
Анализ - это мысленная операция по расчленению изучаемого объекта на элементы и исследование каждого из них в отдельности. Анализ не возможен без синтеза. Синтез - это обратная мыслительная операция по соединению элементов в единое целое и изучение объекта в целом.
Метод сравнения - позволяет определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить причины. Требует сопоставимости сравниваемых показателей
Индексный метод - применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых не измеримы. Он позволяет провести разложение по факторам относительных абсолютных отклонений обобщающего показателя.
Балансовый метод - предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов эффективности производства.
Метод цепных подстановок - заключается в получении корректированных значений обобщающего показателя, путём последовательной замены базисных значений факторов, фактическими значениями.
Метод элиминирования - позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие производственные показатели, исключая действия других факторов.
Графический метод - является средством иллюстрации результатов, через диаграммы, графики, таблицы.
Функционально-стоимостный анализ - метод системного исследования объекта (который применяется целенаправленно) для повышения полезного эффекта или отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объектов.
Факторный анализ (с применением ЭВМ) - это процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак, с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции.
Экономико-математические методы - применяются для анализа и выбора оптимальных вариантов хозяйственных решений в данных экономических условиях.
SWOT-анализ - заключается в приложении усилий для превращения слабых сторон фирмы в сильные и угроз в возможности.
Итак, данные методы позволяют систематизировано принимать решения, которые являются более эффективно, что является немаловажным в системе управления.
Глава 2. Анализ методики принятия управленческих решений в ТК «Петрович»
1 Общая характеристика организации и анализ целей
ТК «Петрович» - крепко стоящая на ногах компания, лидер по поставкам сыров, молочной и масложировой продукции для оптовых и розничных торговых предприятий Челябинска, области, соседних регионов.
Компанию отличают:
üсвоевременная поставка товара,
üиндивидуальный подход к каждому клиенту,
üширокий ассортимент продукции,
üконкурентоспособные цены
üгибкая система скидок.
Компания использует гибкие современные схемы сбыта - от крупного опта до собственной розничной сети. В Челябинске сбытовую сеть представляют:
üцентральная оптовая база (работа с оптовиками Челябинска)
üотдел региональных продаж (работа с оптовиками Челябинской области)
üгородской филиал (работа с сетями и магазинами)
üотдел мелкооптовых продаж (мелкооптовые боксы на всех крупных рынках Челябинска)
üотдел розничных продаж (фирменные отделы в торговых комплексах города)
Сегодня в Челябинске действуют 19 мелкооптовых и 28 розничных фирменных отдела. Доставка свежей продукции на них осуществляется каждый день с учётом потребностей ассортимента. В настоящий момент около 150 человек работают сегодня по розничным продажам, заключая порядка 4 тысяч сделок в день. Ежемесячный оборот продукции достигает двух с половиной тысяч тонн. В городах Челябинской области и соседних регионах организована работа торговых представительств.
Вся продукция доставляется на рефрижераторах, в отделах также установлено современное холодильное оборудование, позволяющее соблюдать нормы хранения продукции.
Компания организует дегустации новинок для товароведов в магазинах и розничных покупателей на собственных торговых точках.
В целях продвижения продукции проводится обучение персонала как своих, так и клиентских розничных магазинов правильной нарезке, выкладке сыра и другой продукции.
Миссия компании: Баланс качества и цены. Мы всегда делаем ставку на качественный продукт, создающий солидную репутацию и доброе имя.
Общей стратегической целью компании является постоянное улучшение качества и расширение ассортимента предоставляемых товаров.
Стратегические цели:
Предоставление качественных товаров, полностью удовлетворяющих потребности и желания клиентов;
Повышение конкурентоспособности;
Повышение статуса и имиджа компании;
Введение гибкой системы скидок для постоянных клиентов;
Повышение лояльности клиентов и привлечение новых сегментов рынка;
Выход на международный рынок.
Финансовые цели:
1.Занятие 30% рынка продажи сыров г. Челябинска
2.Увеличение числа клиентов в среднем на 3-4 человека в день за период с 01.11.08 - 01.01.09 и следовательно, увеличение прибыли;
.Увеличение прибыли в 2009 году по сравнению с 2008 на 15%;
.Стабильный доход в периоды экономических спадов;
.Признание прочного финансового положения компании.
Данные цели сформулированы четко, ясно, конкретно, достижимо по времени, релевантно (т.е. по принципу smart), что безусловно положительно скажется на деятельности компании в целом.
2.2 Анализ методов принятия управленческих решений в ТК «Петрович»
Начнем с анализа проблемы. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В компании «Петрович» это хорошо налаженные поставки и плохо поставленный сбыт, тогда как при хороших поставках не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение поставок или их усовершенствование.
Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.
Рисунок 1. Дерево проблем ТК «Петрович»
Проведем анализ внешних факторов, оказывающих воздействие на данную проблему.
Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации являются STEP - факторы.- Социальные факторы, т.е. изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей, изменения в моде и тенденциях- Технологические факторы, т.е. доступность новых технологий, информационных систем и коммуникационных каналов- Экономические факторы, т.е. текущее и ожидаемое в будущем состояние экономики, изменения обменных курсов и процентных ставок, изменения или дополнения в системе финансирования, процессы связанные с изменениями в определении величины минимального прожиточного минимума- Политические факторы, т.е. изменения в составе местной властей, правительства и на международном уровне, изменения в законодательстве о правах и обязанностях работника и работодателя, продавца и покупателя, частных предпринимателей, изменения в нормативных документах и все что касается делопроизводства, и др.
Проведём STEP анализ существующей стратегии продаж:- Социальные факторы.
Желание персонала повысить свой уровень квалификации в области продаж
Влияние различных тенденций в области эффективных продаж на персонал.- Технологические факторы.
Внедрение новых технологий.Экономические факторы.
Стоимость новых методов в управлении персонала.
Стоимость затраченных ресурсов на обучение персонала.
Заработная плата персонала
ИнфляцияПолитические факторы.
Охрана труда работников.
Таким образом, развитие существующей стратегии продаж ТК «Петрович» зависит в основном от социальных факторов и экономических факторов, так как в данной области их влияние определяет отношение персонала, их потребности и показывает основные проблемы, также технологические факторы, это обусловлено деятельностью организации.
Возможными последствиями не решения проблемной ситуации могут быть следующие:
1.Сокращение прибыли компании;
2.Потеря значительной части клиентов;
.Снижение мотивации персонала;
.Ухудшение имиджа компании;
.Ликвидация компании.
Разработка критериев и ограничений управленческих решений
Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.
При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:
§во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;
§во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;
§в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.
Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.
Основными критериями принятия управленческого решения в ТК «Петрович» являются следующие:
1.Затраты на решение проблемы
2.Увеличение объемов поставок
.Увеличение дохода (количества клиентов)
.Повышение имиджа
Разработка альтернатив управленческого решения
Итак, руководством предприятия выявлена наиболее важная для стратегического развития компании проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы.
В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга в компании. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.
Можно предложить несколько альтернатив управленческого решения данной проблемы. Приведем их в виде дерева решений (рисунок 2):
Рис. 2 Дерево решений
То есть основным методом принятия управленческих решений в ТК «Петрович» является дерево решений, оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.
Таким образом, мы можем предложить следующие альтернативы:
1.Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.
2.Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
.Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
.Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
.Провести исследование рынка предлагаемых товаров (сыров и масложировой продукции) и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент продаваемой продукции и программу сбыта в соответствии с результатами исследований.
Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.
Выбор альтернативы
Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.
В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.
Из предложенных способов решения проблемы два удовлетворили компанию сразу:
во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;
во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.
Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.
Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективнее при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.
Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.
Для этого составили следующее дерево целей (см. рис. 3)
Рисунок 3. Дерево целей
В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности компании. Для рассматриваемой ТК «Петрович» можно выделить следующие рисковые ситуации:
§Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков;
§Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса продаж и на штрафные санкции.
Принятие управленческого решения
Приняв окончательное управленческое решение, руководитель ТК «Петрович» составила следующий приказ:
Приказ № 106
«Об изменении стратегии продаж
Ввести в действие с 1 февраля 2009 г. новую систему сбыта товаров, ориентированную на эффективные продажи, а также на увеличение количества клиентов.
- Рост объёма продаж и повышение качества продукции. Контроль за исполнением оставляю за собой.
- Утвердить новое штатное расписание предприятия на 2009 г. Контроль за исполнением возлагаю на директора по экономике и финансам.
- Утвердить и ввести в действие с 1 февраля 2009 г. новую систему обучения и повышения квалификации персонала. Контроль за исполнением оставляю за собой.
- Утвердить новый перечень необходимых компетенций для персонала при приеме его на работу с 1 февраля 2009 г. Контроль за исполнением возлагаю на директора по персоналу.
- Утвердить новый стандарт «Система управления качеством» с 1 февраля 2009 г. Контроль за исполнением возлагаю на технического директора.
Генеральный директор
Д.О. Маркевич
План реализации принятого управленческого решения
1.Ознакомление персонала с приказом № 106 «Об изменении стратегии продаж»
2.Проведение исследования рынка и покупательских предпочтений
.Разработка нового ассортимента продаваемых товаров
.Заключение договоров с новыми поставщиками сыров и масложировой продукции
.Организация новой системы доставки продукции just in time
.Введение системы скидок для постоянных покупателей
.Отправить персонал на обучение и курсы повышения квалификации
.Проверка эффективности введенных мероприятий и в случае необходимости их корректировка
Заключение
Подводя итог данной курсовой работе, мы можем сделать вывод о том, что цель работы достигнута - мы проанализировали существующие методы принятия управленческих решений.
Нa этaпe выбopa peшeния нeoбxoдимo oпpeдeлить мeтoды фopмиpoвaния кpитepиeв выбopa. Нaибoлee пoлнo oни paзpaбoтaны для xopoшo cтpyктypиpoвaнныx peшeний, гдe вoзмoжнo иcпoльзoвaниe мeтoдoв кoличecтвeннoгo aнaлизa и элeктpoннoй oбpaбoтки дaнныx. К peшeнию yпpaвлeнчecкиx пpoблeм чacтo пpимeняют экoнoмикo-мaтeмaтичecкиe мeтoды, кoтopыe пoзвoляют иcпoльзoвaть в кaчecтвe кpитepия выбopa цeлeвyю фyнкцию, кoтopyю oбычнo нaдo мaкcимизиpoвaть или минимизиpoвaть. Тaкoй выбop нaзывaют oптимизaциoнным. Пpимepaми oптимизaциoнныx кpитepиeв являютcя: мaкcимyм пpибыли, дoxoдoв, пpoизвoдитeльнocти; минимyм зaтpaт, пoтepь oт бpaкa.
Для oцeнки вapиaнтoв cлaбo cтpyктypиpoвaнныx peшeний пpимeняют cиcтeмy взвeшeнныx кpитepиeв. Чacтo иcпoльзyeтcя мoдeль, пoзвoляющaя пpинимaть нe oптимaльнoe, a yдoвлeтвopитeльнoe peшeниe, кoтopoe cчитaeтcя дocтaтoчнo xopoшим, тaк кaк oтвeчaeт пocтaвлeнным oгpaничeниям и oбecпeчивaeт yлyчшeниe пpoблeмнoй cитyaции.
Мeтoдoм дoвeдeния пpинятoгo peшeния дo иcпoлнитeлeй чaщe вceгo являeтcя cocтaвлeниe плaнa peaлизaции, кoтopым пpeдycмaтpивaeтcя cиcтeмa мep, oбecпeчивaющиx ycпeшнoe дocтижeниe пocтaвлeнныx цeлeй. Нapядy c мeтoдaми пpямoгo вoздeйcтвия (пpикaз, pacпopяжeниe, yкaзaниe) иcпoльзyютcя мeтoды мaтepиaльнoгo cтимyлиpoвaния, пpoвoдятcя вcтpeчи paбoтникoв c pyкoвoдcтвoм, paзъяcняeтcя cyть пpинятыx peшeний. Вce oни нaпpaвлeны нa пpeoдoлeниe coпpoтивлeния нoвoввeдeниям, нa пoвышeниe зaинтepecoвaннocти paбoтникoв в пoлyчeнии зaплaниpoвaннoгo peзyльтaтa. Бoльшoe знaчeниe имeeт иcпoльзoвaниe мeтoдoв кoнтpoля выпoлнeния paбoт, cвязaнныx c peaлизaциeй peшeния.
Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
Список литературы
1. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. - М.: Академический проект: Культура, 2006. - 542 с.
Амелин Л. Управленческие решения // Журнал Управление персоналом № 3. - 2005.
Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и К, 2006. - 493 с.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решений. - М.: ЮНИТИ, 2005. С. 303
Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией. // Методы и принципы менеджмента, 2000, №2. - С. 105.
Кирхлер Э. Принятие решений в организациях: Пер. с нем. / Э. Кирхлер, А. Шротт. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2004. - 155 с.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - С. 159
Лукичева Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2006. - 383 с.
Лумба Пол Н. Менеджмент. «Знание», 1999
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2007. - 665 c.
Молодчикова Н. Правильное решение - залог успеха // Журнал Кадровик № 7. - 2006.
Миколайчик З. Решения проблем в управлении: Принятие решений и организация работ: Пер. с пол. - Харьков: Гуманитарный центр, 2004. - 470 с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.
Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 1995. - 295 с.
Скляренко В.К. Система оптимизации моделей принятия управленческих решений / В К. Скляренко, С.Н. Федотов // Справочник экономиста. 2005. №6. С. 37-48.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М., 2000. - 271 с.
Торохова И. Эффективные методы принятия решений // Журнал Секрет фирмы № 11. - 2007.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2007. - 445 с.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты: Пер. с англ. - СПб.: Питер бук, 2004. - 509 с.
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ РФ ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ТОМСКИЙ ОРДЕНА ОКТЯБРЬСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ
И ОРДЕНА ТРУДОВОГО КРАСНОГО ЗНАМЕНИ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.В.КУЙБЫШЕВА
КАФЕДРА СИСТЕМНОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Контрольная работа
по предмету: Менеджмент
на тему: Методы принятия управленческого решения
Исполнитель: студент заочного отделения
5-го курса экономического факультета
спец. “Финансы и кредит”
Великоричанин Александр Витальевич
Руководитель: Доцент Телегина Надежда Александровна
Томск – 1999
ВВЕДЕHИЕ............................................................................................................................................................................................................... 3
1.ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПОДГОТОВКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ........................................................................................................... 4
2.МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ..................................................................................................................... 4
3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ В СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЯХ И ТРУДНОСТИ ЕГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ............................................ 5
3.1. Проблемы уникального выбора.............................................................................................................................................................. 5
3.2. Оpганизационные системы решения проблем выбора..................................................................................................................... 5
4.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.................................................................................... 6
5.ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОТДЕЛЕНИИ СБЕРБАНКА РФ........... 7
6.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУР ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ................................................................ 7
ЗАКЛЮЧЕHИЕ......................................................................................................................................................................................................... 8
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ................................................................................................................................................... 9
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.
Существует множество различных проблем уникального выбора. Прежде всего, выделим проблемы, в которых в принципе может быть найдено рациональное, понятное другим людям изложение причин, приведших к выбору одной из альтернатив (заметим, что многие человеческие, "житейские" проблемы выбора не попадают под это определение). Наиболее характерными проблемами рационального выбора являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в разных административных службах, - при управлении организациями и совокупностью организаций. Любой сотрудник административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора.
Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях, характерных для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей. Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют следующие общие черты:
· уникальность, неповторяемость ситуации выбора;
· сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;
· недостаточная определенность последствий принимаемых решений;
· наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять во внимание;
· наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.
Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях существовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла. Прежде всего, резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате всего этого резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего разнообразия трудных и ответственных проблем уникального выбора.
Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию. В ситуациях принятия уникальных решений всегда существует нехватка информации, покрыть которую можно лишь верой в одну из возможных гипотез. Опытные руководители обычно используют все полезные советы, но поступают по-своему, на основе своей модели развития будущих событий, своей оценки тех или иных личностей. Проблемы принятия уникальных решений всегда требовали творческого подхода, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.
Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
Сбор информации;
Анализ полученной информации;
Выяснение актуальности;
Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.
2. Составление плана решения.
Разработка альтернативных вариантов решения;
Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;
Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;
Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;
Составление программ решения;
Разработка и составление детального плана решения.
3. Выполнение решения.
¨ Доведение решений до конкретных исполнителей;
¨ Разработка мер поощрений и наказаний;
¨ Контроль за выполнением решений.
Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6. Линейное программирование;
7. Имитационное моделирование;
8. Метод теории вероятности;
9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Среди многочисленных звучных имен, которые заслужил наш век, куда более прозаическим кажется на первый взгляд еще одно название: век административного управления. Однако только на первый взгляд, поскольку размеры и влияние административного аппарата в промышленно развитых странах неуклонно растут, несмотря на многочисленные решения о сокращениях штатов и реорганизациях, несмотря на отрицательную реакцию общественного мнения.
